In sintesi: Paolo Barsacchi entra in Business Intelligence Group come Chief Operating Officer. Laureato in Scienze Politiche, con master MBA e formazione Lean Six Sigma completa, porta in BIG un approccio che lega metodo, dati ed esperienza con le persone. Il suo progetto per Palazzo Gambacorti a Pisa è un atelier di ricerca e laboratorio di idee basato su diversità dei partecipanti, temi concreti e clienti di riferimento.

Paolo Barsacchi entra in BIG come Chief Operating Officer: formazione, lezioni sul campo e la visione per l’Atelier di Palazzo Gambacorti

Magazine dell’Innovazione Business Intelligence Group — Ottobre 2026

Perché lasciare una grande organizzazione per costruire qualcosa di diverso?
È la prima domanda posta a Paolo Barsacchi, che ha scelto BIG come Chief Operating Officer. La risposta non parte dal ruolo, ma da un percorso in cui formazione tecnica ed esperienza sul campo si sono sempre tenute insieme. Chi fa ricerca di mercato lo sa: un dato vale quanto il processo che lo ha prodotto, e una decisione vale quanto le persone che la mettono in pratica. Quella che segue è la sintesi di una lunga conversazione. Paolo ha risposto per punti, con episodi e idee ancora in fase di sviluppo. Le sue parole sono riportate il più possibile fedelmente.

Formazione: il metodo prima della scorciatoia

Paolo ha una laurea in Scienze Politiche e un master MBA. La sua tesi, un progetto economico originale, è stata premiata dalla Commissione europea. È un dettaglio che racconta il suo approccio: la teoria conta quando diventa un progetto che si può valutare con criteri esterni.

Negli anni ha seguito molti corsi di specializzazione, tra cui un percorso da sommelier. Lì ha imparato che la cosa più importante per il vino è il terroir, cioè il territorio che lo produce. Per Paolo la lezione vale anche per il lavoro e per Pisa: un’attività ha senso solo se è radicata nel luogo e nelle persone che lo abitano. In BIG il principio è familiare, perché ogni indagine di mercato parte dal contesto prima che dai numeri.

Il percorso che più di ogni altro ha cambiato il suo modo di lavorare è il Lean Six Sigma, completato in tutte le sue fasi. Gli ha dato concretezza e focus: la capacità di distinguere ciò che incide da ciò che fa solo rumore. Il punto più interessante è però come lo ha integrato. Il metodo ingegneristico si è affiancato alla sua attitudine naturale e a molti anni di lavoro con le persone. Ne è nata una leadership che usa la disciplina del dato senza perdere il contatto con chi quel dato lo vive ogni giorno.

Due lezioni che non si dimenticano

La prima viene dalla vela: quando si arriva a ridurre la vela con il vento già forte, è già troppo tardi. Nelle imprese il rischio raramente è la tempesta in sé. Più spesso è il ritardo con cui si decide di prepararsi. Prevenire significa leggere i segnali deboli quando sono ancora deboli, cioè quando un cambiamento costa poco.

La seconda è la responsabilità che Paolo considera alla base di ogni scelta: ognuno di noi, in una vita media, esercita un’influenza diretta o indiretta, consapevole o meno, su almeno 10.000 persone. Un manager, quindi, non decide solo per i risultati di un trimestre, ma per gli effetti che le sue scelte avranno su una rete di persone molto più ampia di quella che vede ogni giorno.

Dalla grande distribuzione alle persone

Paolo ha iniziato in Rinascente, nella divisione Upim. Lì ha imparato il mestiere in senso pieno: la vita d’azienda, la profondità delle attività, il valore di un network costruito nel tempo. La sfida più impegnativa è stata la gestione delle relazioni sindacali in un periodo molto complesso. La lezione è stata tenere insieme esigenze diverse senza perdere di vista il merito delle questioni.

In una seconda esperienza nella grande distribuzione ha affrontato due sfide concrete: l’apertura di un nuovo punto vendita e la diffusione del Lean Six Sigma dentro l’azienda. La prima gli ha insegnato autonomia e responsabilità, perché aprire un presidio significa decidere con informazioni incomplete e assumerne le conseguenze. La seconda gli ha insegnato a portare i tecnicismi in un linguaggio comprensibile a chi deve applicarli ogni giorno, in reparto, in cassa, in magazzino.

Da questi anni derivano due convinzioni che Paolo considera decisive:

  • I processi funzionano davvero quando c’è un legame profondo tra chi li crea e chi li realizza. Un processo disegnato lontano da chi lo esegue produce documenti, non risultati. Unire questi due aspetti è, secondo Paolo, il cuore del lavoro di chi guida un’organizzazione.
  • Le persone vogliono cambiare e migliorarsi, non essere cambiate dagli altri. Il ruolo del manager non è imporre una direzione, ma creare le condizioni perché ciascuno scelga la propria strada e la persegua con perseveranza, autodisciplina e motivazione, anche quando il cambiamento costa fatica.

Perché BIG

Con la sua esperienza, Paolo avrebbe potuto restare in una grande organizzazione. La scelta di BIG nasce da un bisogno preciso: definire il proprio ruolo nel mondo del lavoro. In questa fase significa riprendere lo studio, costruire un rapporto con l’università, tornare alla ricerca e parlare di sviluppo e impatto con persone di alto profilo. In BIG, dice, «si respira eccellenza di pensiero e di intento, e anche di performance».

Pesa anche l’identità. Trasparenza, autenticità, umiltà e rispetto non sono, per Paolo, una dichiarazione di principio da affiggere in ufficio: attraversano pensieri, decisioni e azioni. È il banco di prova di ogni organizzazione di consulenza, perché si vede nel rapporto con i clienti, nel modo di lavorare con i colleghi e nel modo di riconoscere gli errori.

Infine c’è il contesto. Paolo vede in BIG le condizioni per un impatto culturale, sociale ed economico su chi lavora in azienda e su tutte le persone con cui si interagisce. Si sente «attore principale, ma non esclusivo» di un processo di miglioramento continuo, suo e degli altri. Cita anche la possibilità di imparare da un modo di osservare le cose «da un punto di vista diverso e originale, a volte geniale», che considera uno dei motivi più forti della scelta.

La sintesi è netta: le vere occasioni di fare qualcosa di diverso e utile non stanno nelle grandi azioni o nei macrosistemi, ma nella capacità di mettere a terra progetti che nascono da un pensiero valoriale e innovativo. È la stessa distanza che separa un report da una decisione.

Palazzo Gambacorti: oltre l’idea di Atelier

Palazzo Gambacorti vuole diventare un atelier di ricerca e un laboratorio di idee. Alla domanda su quali tre iniziative concrete lancerebbe per prime, Paolo risponde partendo dalle persone, non dai contenuti.

La prima riguarda le distanze tra i partecipanti. Lo spazio deve azzerarle, con curiosità, assenza di giudizio e diversità vissuta come valore. Accogliente e inclusivo, con modalità agili di scambio, su un argomento noto, con composizioni miste e confronto libero, senza vincoli imposti. Vale anche per la ricerca: le idee migliori emergono quando le persone si confrontano senza gerarchie e senza doversi difendere.

La seconda riguarda le attenzioni concrete: piccole accortezze pensate non per chi le persone rappresentano, ma per chi sono. Chi arriva deve sentirsi incluso da subito e riconosciuto come persona. Sono dettagli che sembrano secondari e che, in un luogo di scambio, decidono se qualcuno parla o resta in silenzio.

La terza sono gli appuntamenti fissi, collegati a progetti più ampi e sempre con un fine concreto. Un incontro isolato produce ispirazione; un calendario produce continuità, cioè il materiale su cui costruire decisioni.

Ciò che renderebbe questo luogo diverso da un normale spazio di lavoro o da un hub di innovazione è, secondo Paolo, la varietà dei partecipanti e l’attinenza a temi concreti su cui si può intervenire e agire. Propone una regola precisa: per ogni argomento, la presenza di un cliente di riferimento. Serve a evitare che il dibattito resti teorico. Paolo precisa che il lavoro non è finito: benchmark e indagine sui bisogni sono ancora da fare, ed è il passaggio che considera prioritario.

C’è infine un’idea più ambiziosa, ancora in fase di immaginazione: una vera divisione di laboratorio culturale, non direttamente collegata al business, ma che inevitabilmente lo sarebbe. Due anime distinte, Big Doing e Big Thinking: una dedicata all’azione, l’altra al pensiero. Entrambe servono a non ridurre la cultura a intrattenimento e il business a pura esecuzione.

Il futuro di BIG: una sartoria dei bisogni

Alla domanda su quale regola cambierebbe nel modo in cui le imprese decidono, usano i dati o sviluppano le persone, Paolo parte da una premessa demografica: il segno più non può più essere l’unico orizzonte. Produrre di più, vendere di più, consumare di più non sono più strade scontate. La sua risposta è la strada dell’eccellenza.

Concretamente significa trattare i dati come informazione e impostare le decisioni sull’eccellenza lungo tutta la catena: dal pensiero alla produzione, fino al post-vendita. Il tutto secondo un’identità aziendale definita, non generalista. Paolo la chiama sartoria dei bisogni: una risposta flessibile ma non generica, che tiene conto di chi ha davanti.

Dentro questa visione c’è un’idea sulle persone: non devono sviluppare solo le competenze che servono all’azienda, ma avere la libertà di crescere secondo la propria identità, e il piacere di vedere quelle competenze realizzate dentro l’organizzazione. È il punto in cui il valore per l’impresa e il valore per la persona smettono di competere tra loro.

Il traguardo per i prossimi tre anni è preciso: che BIG sia riconosciuta dal contesto esterno come fonte eccellente di creazione di valore, a guida delle decisioni aziendali e sociali, per la qualità dei progetti concreti costruiti con istituzioni, università, aziende e persone.

Verso il futuro

Il passo descritto nell’intervista non è isolato. BIG sta avviando insieme più iniziative: l’Atelier BIG, con il primo incontro a Pisa il 31 ottobre 2026; il nuovo Osservatorio Lavoro e AI, con presentazione prevista nei prossimi mesi; l’edizione 2026 dell’Osservatorio Habitat e Abitare, abbinata a RI-Generazione, con evento il 12 novembre. Insieme formano una traiettoria a tre livelli: formazione, consulenza e produzione di insight originali.

Sul fronte della formazione, il catalogo corsi BIG 2026 è costruito su tre pilastri, Performance, Open Mindset e Future Vision, con dieci casi d’uso. L’obiettivo è trasferire metodo, non solo risultati: la stessa logica che Paolo descrive quando parla del legame tra chi crea un processo e chi lo realizza.

Sul fronte della consulenza, la sartoria dei bisogni richiede dati di ascolto prima ancora che soluzioni. Il benchmark e l’indagine sui bisogni che precedono format e temi dell’Atelier sono il passaggio che rende verificabile la personalizzazione. Senza questa fase, la personalizzazione resta uno slogan.

Il terzo livello dà credibilità agli altri due: la capacità di identificare insight originali. È il terreno su cui si colloca il premio Insight250 2026, assegnato da ESOMAR a Gianni Bientinesi tra i 250 vincitori della classe 2026. Si tratta del prestigioso riconoscimento annuale che individua i 250 professionisti al mondo che fanno avanzare le ricerche di mercato, l’analisi dei dati e il marketing basato sulle evidenze. 

Il test sarà la continuità. Atelier, osservatori e corsi vanno valutati non dal numero di eventi, ma dalla quantità di decisioni che riescono a orientare. È la lezione che attraversa il lavoro di BIG: i dati descrivono, le persone decidono. L’algoritmo non pensa: sei tu che devi farlo.

Domande frequenti

Chi è Paolo Barsacchi?

Paolo Barsacchi è il Chief Operating Officer di Business Intelligence Group. Ha una laurea in Scienze Politiche, un master MBA con una tesi premiata dalla Commissione europea e un percorso completo di Lean Six Sigma. Ha iniziato in Rinascente, nella divisione Upim, e ha lavorato nella grande distribuzione.

Che cos’è l’Atelier BIG?

L’Atelier BIG è il laboratorio culturale di Business Intelligence Group a Pisa: incontri su temi selezionati, con partecipanti scelti in base all’argomento, pensati per trasformare il pensiero in azione concreta. Il primo incontro è in programma il 31 ottobre 2026.

Che cos’è la sartoria dei bisogni?

È la visione di Paolo Barsacchi per il futuro di BIG: una risposta flessibile ma non generalista, costruita su dati come informazione e su un’identità aziendale definita, dal pensiero fino al post-vendita.

Che cos’è l’Insight250?

L’Insight250 è un riconoscimento annuale che individua 250 professionisti a livello mondiale che fanno avanzare le ricerche di mercato, l’analisi dei dati e il marketing basato sulle evidenze. Creato da mTab nel 2021 e presentato da ESOMAR dalla seconda edizione, è stato assegnato a Gianni Bientinesi tra i 250 vincitori della sesta edizione, annunciata il 6 ottobre 2026.

Magazine dell’Innovazione Business Intelligence Group — indagini di mercato e studi di mercato per trasformare i dati in decisioni.